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汝识北乎?——磨砺企业竞争力的思考





人过四十,更有疑惑。一次酒后,就如何进一步打造个人发展的竞争力向慈父请教问道。慈父反问,你还找的着北么?并示以:

大智谋时     君子若愚

中智谋人     平和圆通

小智谋事     机敏灵活

无智谋利     释义似智



于是,定制一匾曰“汝识北乎”,挂在办公室,谨记慈父对把握发展方向的嘱咐。更试着理解把握企业发展方向的能力也是竞争力的一个重要组成部分。

人既如此,企业亦如此,况国家乎?

无论探讨个人和企业的发展,都应用全球化全史化的观察视野对世界范围内人类社会活动的主流形态有全面的理解和认识,明确新一轮人类社会发展博弈运动的支点和力矩。

那么,就用我熟悉的传统分析工具对世界范围内意识形态和经济基础的主流表现尝试着做个分析。

首先,从意识形态出发,世界范围的对本源文化价值的求索热潮或者说各类宗教的原教旨主义的回归狂潮,形成了此一轮人类社会运动的原动力支点。

这一世界范围运动的始作俑者当推小布什,他整合了基督教原教旨主义或新保守主义的集团利益,取得了大选的胜利,掌握了美国这一世界唯一超级大国八年之久的执政权,以此为基础强化美国的竞争力、行动力、控制力,甚至于上台之初要与中国为敌。但是其付出的代价很惨重,非但没有把中国变成敌人挑起正面冲突,反而进一步激活了伊斯兰原教旨主义的大师拉登,促使其挑战性地、颠覆性地、超极限地、狠狠地打击了布什的原教旨主义利益。而伊斯兰原教旨主义的复兴,起始于伊朗的霍梅尼革命。以此为基础,普京也看样学样,以俄罗斯利益第一为原则追求东正教原教旨主义的复兴,大规模的进行了制度、机构和资源的整合。拉美国家也学着他们的方法和思路,以资源国有化为表现形式,实现着拉美特色的社会主义原教旨主义的复兴。以古巴卡斯特罗为教宗,查韦斯为领头羊急先锋,波利维亚、厄瓜多尔、巴西,阿根廷也在鼓吹资源国有化,一起艰难地推动拉美社会主义的原教旨主义的复兴实践。中国则以建设和谐社会为目标,启动了求索中华本源文化的原教旨精神的进程,回归和宏扬儒释道的和谐精神文化,成为了社会意识形态的主流。

着眼经济基础,经济全球化一体化为人类社会此一轮发展和倒退的博弈提供了推动力矩。经济一体化经历了螺旋上升发展的历史进程,大致可分为三个阶段:第一阶段是以中国为代表的农业主导时代,是以自然经济为主体,其主要的危机形式表现为土地危机,陆上和海上的丝绸之路的兴起在这一轮经济一体化进程中造就了中华帝国,同时造成了大量资源的流失和白银的堆积;第二阶段是以英国为代表的工业时代的经济一体化,是以市场经济为主体,危机的形式转变为由商品过剩导致的经济危机,海上霸权的建立造就了大英日不落帝国;第三阶段是以美国为代表的资本主导时代,其以金融经济为主体,危机形势转变为金融危机,这一轮的经济一体化已经在太空霸权的基础上造就了日月不落帝国,并与此同时造成大量钞票的堆积和资源的流失。以上三个阶段的全球经济一体化以及从第一次世界大战同盟国与协约国集团划分的经济全球化经第二次世界大战之前美国主导的经济全球化到第二次世界大战期间同盟国与轴心国集团划分的经济全球化;冷战期间以美苏为主导的北约、华约两大集团的军事对抗导致的经济全球化,尤其是前苏联推行的社会主义大家庭式的经济全球化;直至冷战后至今所经历的经济全球化的历程,构成了此一轮人类社会运动的推动力矩。

实际上经济的全球化并不是一个新的概念,世界历史经历了数轮经济全球化的历练。中华帝国曾经控制着全世界GDP相当的百分比,数量是有争议的,曾有美国学者说是40%,当时国际贸易相当大的比例控制在中国人的手中,来料加工、来图加工并不是今天的发明。比如说在欧洲的博物馆里收藏着大量来自中国的青花瓷器,然而这些瓷器的造型和图案却反映着西方的宗教和文化艺术价值。可见,当时的经济全球化已经催生了来图加工、来料加工这样的商贸形式。中国的丝绸之路,运载着中国的丝绸、茶叶、香料,销往西方国家,构架着中国主导的国际贸易的通途。

认清意识形态和经济基础构成的人类社会发展的原动力支点和推动力矩,我们如何来看待中国企业的竞争力发展呢?

通常认为企业的核心竞争力是由在一定的时间和空间内产品与服务的不可替代性界定的。

中国企业的发展经历了计划经济向市场经济的过渡,逐渐完善市场经济体制的过程,因此,中国企业经历了通过对政治资源、关系资源、市场资源和专业资源的整合来发展核心竞争力的历程。而创新只有在市场资源和专业资源的整合阶段才能发挥出其应有的功效。在对上述全球化全史化人类社会运动的意识形态原动力支点和经济基础推动力矩的宏观认识基础上,对资源整合和创新方向的把握,是对企业竞争力的磨砺过程给予的在微观层面的有力支撑。

如果说,在一定的时间和空间的范围内,服务与产品的不可替代性是企业的核心竞争力的话,企业发展方向,特别是其资源整合和创新方向的把握则构成了企业核心竞争力的重要因素。

正如毛主席所说“路线是个纲,纲举目张”。

然而,提出中国化管理研究的方向问题,同样有着巨大的立意价值,中国化实际上是中国文化,大家都在谈中国文化的本源,而且一时间,“儒释道易史”风行一时。那么,如何从中国化的角度理解企业竞争力的问题,在此,我想从学习的角度对中国化管理的竞争力问题作一诠释。主要观点也是来源于学习过程中遇到的一些疑惑,在此与更多的学友和朋友们分享。启发大家的思路,集大家的智慧共同开拓中国化管理研究的新实践。

中国文化的本源讲究智和谋,最经典的是“君子喻于义,小人喻于利”,这在今天应当如何解读?那便是:大智谋时,君子若愚;中智谋人,平和圆通;小智谋事,机敏灵活;无智谋利,释义似智。

毛主席可谓谋时伟人,遵义会议之后就很少谋事了。原因何在?大智谋时,明确了方向。解决了组织工作问题,自然有专业高人在专业层面上谋事。谋好时管好人,自不必管那么多事了。而蒋委员长是最爱管事,除了管人还要管事,师长到哪去,甚至团长要不要集合,他都管。管来管去自己管到台湾去了。

何谓谋时?诸葛亮未出茅庐而三分天下,是最经典的谋时的案例。那么,何谓天下?知民心而得民心,得民心者得天下——民心既天下。冷战后期,毛主席看清了美苏中所代表的三个世界所鼎立的天下,无需诸葛亮过江借东风也不必草船借箭,乒乓外交——一个乒乓球扔给尼克松,基辛格乖乖坐专机秘密来华,中美演绎了联合抗苏的新剧。苏联最后导致分裂的结果,不能说与老人家未出中南海而三分天下的谋时没有关系,其结果是使中国彻底摆脱了外交上的被动局面。

历史上,清朝中后期,满清王朝当时是统治阶级,太平天国代表拜上帝会的民心天下,汉族知识分子捍卫中华道统支撑下的民心天下,而中华道统当时是写在我们中华民族基因里的文化积淀。面对这三个民心,三个天下,大学者曾文正公做出了他的决择。

再举一例。日本鬼子拿台湾、拿朝鲜、拿满洲,在中国形成了其侵略势力的天下;国民党政府作为正统的政权,代表着当时中国的主流利益,也得了一部分民心天下;共产党代表广大工农劳苦大众利益的民心天下。但是在这三个大的民心天下矛盾之间,应该怎么办?毛主席作出了统一战线国共合作的英明决断。

所以说,谋时是管理的最高境界,也是打造竞争力的最高境界。

何为谋人呢?毛主席将其解释为“与天斗其乐无穷,与地斗其乐无穷,与人斗其乐无穷”。为什么要斗?大谋者就是要在这个三个层面上去斗,这里的“斗”我认为是逗趣的“逗”。因为太有乐趣了,就好像我们探讨的中国化管理的课题一样,我非常喜欢这个题目,并且愿意积极参与这项研究活动,因为它有非常大的娱乐性,让我觉得非常有乐趣。

前面曾经提到,近些年“儒释道易史”风行一时,之所以风行,是相对于西方化管理,如EMBA、MBA所教授的管理方法体系而言的。因此,就同一率而言,有必要将中国化的管理与美国化的管理进行比较。

在与美国人交流的过程当中,我受到提示和启发,以此深入地思考,颇有体会。很多美国人都知道,毛泽东说过“读三国而知中国”,他们不明白个中缘由,三国里几百人物,根本记不过来分别代表什么,重点案例也就记住两个——草船借箭和空城计。皮毛,非常的皮毛,变成被娱乐的对象,无味。

那么,三国文化究竟是什么,“读三国而知中国”又从何而来?

首先,是权威。我们中国人最讲权威,一事当前,首先发问,你有权利么?中国历史可说是一部明君史,更可说是一部明相史。皇帝可以仅是一个权威的符号,而丞相则有可能是权威的载体。这便是曹操诠释的权威文化。这一点普京总统在不远的未来将做出最鲜明的现代版的演绎版,如果没有悬念,我们都能看到。我个人非常欣赏普京,虽然对应于伊斯兰原教主主义和基督教原教主主义而言,他有些过分的对东正教进行了原教旨主义的诠释。但是,他即将把现代曹操的诠释将演绎得淋漓尽致。有人曾说普京是现代沙皇,不然!普京是现代曹操,普天之下皆曹操,唯曹操无国界。

其次,是关系。是中国人身上着力最重的文化因素。中国人通常开口便问:你有关系么?关系在刘备身上以桃园三结义的形式得以诠释。义气千秋的旗帜界定了五虎上将的兄弟关系,但是千万不能拆散,一旦拆散,丢荆州,关公作古;急报仇,张飞亡命;刘备跟进为兄弟报仇,随即惨遭火烧连营700里的下场。

第三,是传承。中国人是讲传承的。通常会问,你师傅是谁?孙权是传承的代表人物,孙权有什么了不起,只不过孙权有个好爸爸,有个好大哥。中国人的传承可以细分为嫡亲的传承,师徒的传承,相亲的传承,林林总总。三国中的孙权实际上代表了我们中国文化因素之一的传承文化。

以上,三国文化告诉我们的是中国文化本源因素是权威、关系和传承。那么西方又是一番什么样的景象呢?

美国人也讲权威,英文叫authority;美国人也讲关系,英文叫connection;但美国人不大讲传承,传承英文叫heritage。美国人不重视师承,很少说自己的老师是谁,他们更重视的是文化本身的传承,因为对其来说,教育是一个服务工业,花钱上学买到的是教育产品,至于师从哪个老师,老师过不过生日,跟学生没有多大关系。但在我们中国却不是这样,老师的生日同于父母的生日。由此在权威、关系和传承这三个层面上可以看到中国同美国间文化差异的比较。

然而,上述的三个文化因素可靠吗?最近流行的短信笑话说,看《苹果》,男人不可靠;看《色戒》,女人不可靠;看《投名状》,兄弟不可靠;看《集结号》,组织不可靠;如果有人看过小朋友喜欢的《长江七号》,外星人都不可靠。

如何理解三国表现的三个主要文化元素也有七不可靠的一面?

权威无数次被颠覆;关系能够因为利益无数次被打破或重建;对于传承,欺师灭祖的事还少吗?

由此,再一次引发对于“什么最可靠”的思考。

在此,对中国近代史做一非常实事求是的回顾。黄埔精神最基本的原则是反对帝国主义的侵略,反对满清的封建王朝统治,反对军阀的割裂势力。黄埔军校实践了上个世纪最伟大的培训,它奠基了中华民国和中华人民共和国;奠基了中国国民党和中国共产党最基本的人脉要素;也奠基了中国国民革命军和中国人民解放军。在我看到的1955年的资料,当年在为中国人民解放军将军授衔的时候,有159位做过国民党将军。这一伟大的基奠,是我们不能忘掉的,而且是我们中国文化传承的可靠因素。众所周知,美国人讲究业务拓展(business development),有一个怪现象,我的一些做世界500强企业的朋友到上海,一定要旅行社安排两个景点,作为世界500强的合伙人和高级管理人员的层面而不是在雇员的层面,他们脑子里记得清清楚楚的是上个世纪最伟大的成功业务拓展案例,便起源于这两个地方——中共一大第一会址和中共一大南湖会址。当年的十三个年轻人,十三个思想活跃的思想家,从心底向全世界发出了怒吼,告苍茫大地我主沉浮。他们一无所有,历程艰难。开会的十三人当中最终走到革命胜利见到建国的只有三个人。这一伟大的事业从没有人到有了人,从没有枪到有了枪,从没有政权到有了政权,从没有国际地位到奠基了我们中华民族的国际地位及其复兴,可谓历程艰难。这个历程中什么最可靠?只有在一定时间和空间内,统一的有激情的价值情怀才是最可靠的!

回到企业的竞争力上,只有在这可靠的共同的价值情怀上建立起来的统一的价值观指导下,才有竞争力可言。

具体到打造企业竞争力上,中国化与西方化的管理又有哪些可比较之处呢?以下从几个方面做一分析。

有人说我们中国人不精准,太模糊。美国有美国的模糊和精准,我们同样有我们的模糊和精准。美国人讲究宏观上模糊,微观上精准。我们其实既讲模糊也讲精准。毛主席早就说过战略上的藐视,战术上的重视,其实就是在解读宏观上的模糊和微观上的精准。说中国人不懂得量化,不懂得精准,战术层面毛主席讲的是最精准的。一个营销,一个事业,不是强调竞争力,强调的是实现力;不是强调战斗力,强调的是战胜力。如何战胜?量化。派出一百个营销人员,一个单拿不回来,等于没有派出。正所谓伤其十指不如断其一指,解决实际问题是最本源的企业管理。全局上可能是劣势,你一百万,我五十万;局部呢,十万跟你那个九十万斗,四十万围着你的十万打,这便是精准,这便是量化。重视方法的同时一定要重视结果。企业的目标就是要达到目的,就是要建树战斗力和战胜力;竞争力和实现力,竞争力,最终要体现在实现力上。不管是什么猫,只要抓到老鼠,就是好猫。过程就是要灵活多样,就是要玄而变,形势变,敌人变,竞争变,市场变,就是要变,为了实现战胜力和实现力而变。

在美国接受培训,第一要学的是方向愿景,第二要学的是现实愿景。毛主席更加凝炼    ——路线是个纲,纲举目张。一语中的。

现如今大家都谈人力资源,但是根本出不了每个企业的人力资源部的大门。我们谈人脉资源,或者叫宏观人力资源。做企业讲赚钱,第一,一定要看准谁有可能跟你在市场上做相同的事,是你的竞争者,竞争者是人脉资源的第一要素。看清了这个才能通过进一步研究知道合伙人是谁?你和合伙人有没有共同的价值情怀?合伙人可能没有巨大的资本,那么大的资本来源于股东。股东和合伙人的区别何在?股东和你可以没有相同的价值情怀,但股东一定是有资本的,只要给予回报,他就可以是你的股东;只要保证给他的回报,他就是你的忠实股东;如果你损失了他的回报,他便会投票让你下台。但合伙人则不同,合伙人应有的是宁愿倾家荡产、舍妻抛子也要把共同将事业做成的价值情怀或价值观。当明确了竞争者、合伙人、股东、投资人之间的人脉关系,再谈及企业雇员层面的人力资源问题,才有的放矢。

将宏观人力资源外延,做一件事的相关产品不可能完全由自己承担,简单的说,不论企业大而全或小而全,不可能所有的钱都能自己赚。因此要了解,供应商是谁?分包商是谁?更重要的是,了解客户是谁?那便是毛主席曾经说的:谁是我们的朋友,谁是我们的敌人,这个问题是革命的首要问题。极其简洁,但在于如何去诠释。革命如此,生意亦然。

做事之前,美国人常讲究前期准备——市场调研、敏感性分析、可行性研究。毛主席阐释的更简洁:没有调查就没有发言权。

毛主席讲“具体问题具体分析”,真正要认真向西方学习的,是品牌的建设和商标的建设。

中国有四千年茶的饮茶史,出口茶叶的历史大概也有一千年,丝绸之路实际上是茶丝之路。然而提到国际上知名的茶品大概最先想到的依旧是英国的立顿。奥运会最大的赞助厂家又是谁?可口可乐。品牌和商标建设这一点,我们要认认真真地向人家学习。其实毛主席也有相应的实践,共产国际就是个品牌,中国国民党政府签有中苏友好条约,这个时候怎么办,只有自己打造自己的品牌,最终连斯大林也不得不评价,胜利者是不能受到责难的。

如今同样的事情仍旧在发生,有研究表明,改革开放三十年来,进入中国市场的世界五百强在中国的CEO,没有一个比我做的时间长,我做五百强的首席代表真正做到五年。回头来看,五百强在中国的发展历程就是在不断地调整更换他们的CEO。这又是什么问题?其本质是一样的,不论是谁,都不能回避的是品牌之争和品牌的建设。品牌的建设是保持原本的本色还是适应中国国情是这一现象的根本原因。

谈及中国企业竞争力的建设,不论什么企业性质,都逃不出四个层面的发展历程。而在这四个层面的发展过程当中,整合资源,把握创新的能力,最终决定了企业的生命力。

首先一个层面,是政治资源。普天之下莫无王土,计划经济下没有民营的机会,政治资源也无需整合,就是垄断资源。当企业逐渐走向市场,市场打开了一个门缝,我们中国的传统,也是第二个层面——关系资源的整合就走上台面了。一方在市场上,一方在体制内,在政府里,资源批出来交给谁都是一样的,既然有关系,给我,我就能发展。第三个层面即市场的因素越来越多,要面临市场的考验时,市场资源的整合便在这个时候体现出来,西方管理的优势也就此体现出来,我们才理解市场、产品、服务、客户等一系列的定位,也就进入了市场资源的整合阶段。市场定位当中有一个客户定位大的问题——什么是客户?客户是上帝吗?基督徒说上帝在我心中,牧师说上帝就在你头顶的天上,那么,客户是上帝吗?上帝看不见,摸不着。我想从三个层面解读我对客户的理解。首先,客户是我们的衣食父母,我对我们企业要求首先要把客户父母化,如何对待父母,就要如何对待客户。不要说客户是上帝,上帝在哪你我都没找到。第二,对待客户要婴孩化,要像呵护你的小孩那样爱护客户。客户与婴儿的共同之处在于,婴儿没有消费概念,他不知道吃什么,你喂给他什么,他就吃什么。通过对客户的教育,把客户像婴儿一样地去爱他,去呵护他,去培养他的消费观念。最成功的例子是美国的谷歌和中国的百度。现在的年轻人只需一个模糊的概念,不用翻书本,使用搜索引擎搜索一下马上便能得到大量的信息。正是搜索引擎的服务商成功的把所有的客户婴孩化了培养的他们的消费模式。第三,客户的残疾化。残疾化跟父母化、婴孩化有什么区别?残疾人往往是知道自己的需求,但没有能力满足这种需求,对待我们的客户就要像扶助、呵护残疾人那样。成功案例便是微软。我读理工科的时候,曾经学习过basic 语言、pascl语言等编程语言。我恨死这些机械化的语言了,即使书读得再好,在电脑之前用一堆指令编一套自己的程序也是极其烦人的一件事,然而微软成功地将我残疾化了,我只需要用鼠标轻轻一点,便可以完成所有的编程历程。因此可以说微软是最成功的将全世界客户残疾化的服务案例。由此,客户的定位概念要根植于父母化,婴孩化,残疾化。企业竞争力建设的发展历程中的第四个阶段是最难以逾越的阶段,即专业资源的整合阶段,特别是对广大民企而言更加难以逾越,因为国企有国家相关政策的支持。企业在市场资源整合的基础上,怎么进行专业资源的整合?专业精神,专业文化,专业人才和专业语言是专业资源整合的四大要素。

那创新和资源整合又是怎样的关系呢?简单的说,理解了资源整合的四个阶段,创新在前两个阶段都不需要,有垄断资源,有关系资源,寻求创新无非给自己寻找麻烦。但在市场阶段,引进了现在所谓的创新方法,创新的真正价值,才能在专业资源整合层面上才能体现,才能体现到企业的实现力和企业的战胜力的打造历程中。

因此可以看出中国企业竞争力活力的体现在如何在专业层面上整合资源并寻求创新,实际上是企业家要关心的第一问题,不是要素问题,而是要命的问题。

企业的微观核心竞争力是一个通俗的说法,只是在微观层面上,没有探身到宏观层面。在一定的时间、空间条件下,企业可以提供不可替代性的产品和服务的能力是为企业的微观核心竞争力。因为任何一个产品都有其生命周期及其存活空间。由此导致产品不可替代性的竞争力也是受这些时间和空间条件约束的,因此这个定义是在微观层面探讨了企业核心竞争力的磨砺。

扩展到企业的宏观核心竞争力,便又回到我们最初的话题,如果没有统一的价值观、价值情怀,在上面提到的四个资源层面上来把握创新和资源整合的能力,便不可能在宏观的核心竞争力的打造上建立自己的平台。因此说,伟大的价值情怀指导下,把握创新和资源整合路线方向是磨砺企业核心竞争力的基石。

凝聚在管理层面,何谓管理?何谓治理?实际上要紧紧围绕以创新为手段,以整合资源为过程,打造宏观和微观的实现力、战胜力,是推动创新和整合资源而磨砺企业宏观和微观竞争力的方法和过程。

以上谈及两个宏观和微观的关系,一是宏观的人脉资源关系和微观人脉资源关系;一是企业宏观核心竞争能力和微观核心竞争能力的关系。吹个牛说这只是清华的顽童玩出来的,大家去看所有的管理书籍好了,前无古人,后无来者。

市场和社会千变万化,在玄变的过程当中万象恒生,恰为磨砺企业的竞争力和实现力提供了一个非常好的时机。正所谓,沧海横流,方显英雄本色。

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